Скорость принятия решений — серьезное рыночное преимущество. Бумажная волокита может свести на нет даже хороший бизнес-проект. На момент создания он может быть уникален в плане идеи и финансовой доходности, но, миновав десяток инстанций согласования, потеряет всякую ценность. Конкуренты сработают на опережение — перехватят идею и воплотят в жизнь раньше. Здесь как в эстафетной борьбе — выигрывает команда, которая преодолевает дистанцию максимально быстро и без потерь времени передает эстафетную палочку.
Виктор Луканин, управляющий уральским филиалом компании «Евросеть»
Бюрократизм тормозит развитие компанииВ одной федеральной организации решение открыть новую торговую точку принимают за две недели. Это долго для рынка сотового ритейла. Обычно так происходит, когда руководитель не доверяет тем, кто стоит ниже на служебной лестнице. Его фирма развивается медленно — другие игроки хорошие торговые точки разбирают быстро. Арендодатели не готовы ждать. Помня об этом, мы стараемся работать без проволочек. Максимальный срок — три дня, если речь идет о большой торговой точке. Иногда все решает один телефонный звонок. Неудивительно, что рыночная доля той самой компании (это наши конкуренты) в несколько раз меньше.Проблема упущенных возможностей, стагнация и отрицательная динамика развития знакомы и собственникам бизнеса, и наемным управленцам. Сталкиваются со сложностями руководители разных уровней, работающие в любых сферах бизнеса, но в большинстве случаев этих людей объединяет одно — весь груз ответственности за бизнес они тянут самостоятельно.Вот случай из моей практики. В сентябре мы планируем открытие Дворца связи в Перми. Это торговая точка особого формата, и требования к выбору места, к самому помещению очень серьезные — центр города, большая площадь, высокий трафик. Объект нашла служба развития, управляющий в Перми выбор одобрил. Я выезжал в Пермь, оценивал ситуацию на месте. В тот же день объект передали в работу службам развития, АХО, ИТ, HR, рекламе. Я вернусь к этому вопросу уже после запуска в эксплуатацию, чтобы оценить, насколько решение оказалось правильным. Мое согласование мало привязано к формальной должностной иерархии. Просто опыт прошлых проектов и мас-штабы зон ответственности позволяют мне представлять ситуацию несколько шире, чем видят ее руководители на местах. Головной офис практически не участвует в оперативном управлении. Москве нужен результат — запуск прибыльного Дворца связи, а как я это сделаю — дело мое и моих подчиненных.
Делегирование стимулирует творчествоПрактика нашей компании показывает, что делегирование помимо важных рыночных преимуществ дает возможность для внутреннего развития предприятия. Происходит это благодаря высокой инициативе одних подразделений и умению других грамотно перенимать опыт коллег. К примеру, в середине июня в Челябинске мы запустили первый специализированный салон с открытой выкладкой. Больше сотни моделей сотовых телефонов и коммуникаторов подключены и доступны посетителям для детального ознакомления. Наши непрямые конкуренты — торговые сети техники и электроники — работают в таком формате, а салоны сотовой связи — нет. Пока нет. Это только вопрос времени. Сегодня мы — первые и един-ственные, причем не только на рынке, но и внутри компании. Самое интересное, что подобного опыта в организации нет. Есть инициатива нашего филиала и мой опыт запуска подобных точек в «Эльдорадо». Оптимизируем процесс на практике. Запуска салона и первых результатов с нетерпением ждут наши коллеги в Самаре, Новосибирске и других филиалах, чтобы начать внедрение, руководствуясь нашим опытом.
Тотальный контроль вреденКонтролировать подчиненных надо, но без фанатизма. Например, филиалы я объезжаю, но не чаще чем раз в квартал. Основной показатель успешности филиала — доходность. А эту информацию можно найти в финансовых отчетах.Конечно, не все сотрудники оправдывают доверие. Недавно мне пришлось уволить руководителя «Евросети» в одном из городов. Человек попросту перестал трудиться — это было видно по контрольным показателям. А к новому управляющему я поехал с проверкой только через три месяца, понимая, что ему надо успеть выстроить бизнес-процессы, сработаться с командой. Постоянное «пинание» не дает результата. Ваши сотрудники способны на большее. Только, чтобы понять это, нужно доверять им, давать полномочия и возможность проявить себя. В результате выиграют все — сотрудники вырастут как профессионалы, компания выйдет на уверенные лидерские позиции.
мнение за
Евгения Гришина, коммерческий директор Уральского региона ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»):— Делегируй или умирай. Это утверждение особенно верно для крупной корпорации. Без эффективно выстроенной системы управления, бизнес-процессов на высококонкурентном рынке не выжить.Если в пору головокружительного роста рынка сотовой связи главнейшей для нас была скорость (продаж, принятия решения), то сейчас, на зрелом рынке, приоритеты изменились — теперь важно не только быть самыми быстрыми, но и добиться баланса между скоростью принятия решения и эффективностью. Это можно сделать только через создание системы, цепочки утверждения решения, которая обеспечит правильность выбора. Очевидно, чем ближе к месту события принимают решение, тем лучше. Однако для этого необходимо вырабатывать у сотрудников умение ставить цели и добиваться их.Мне не нужно, чтобы мои сотрудники думали, как я. Главное — уверенность, что в каждом конкретном случае решение было бы точно таким же, какое я бы сама приняла. Если продолжать эту логику, то компания работает максимально эффективно, когда право принимать решения можно передать на нижний уровень. И здесь огромная роль отводится процессу коммуникаций. Если в организации недостаточно информации, то принять правильное решение невозможно. Чем лучше коммуникация, тем проще людям соотнести задачи бизнеса и параметры, по которым в том или ином блоке принимают решения. Когда информации достаточно, естест-венно, появляется ощущение комфорта, уверенности в себе.
мнение против
Андрей Ревков, директор макрорегиона «Урал» ОАО «МТС»:— В интегрированных производственных компаниях, для которых важна системность в достижении положительных результатов, многоуровневый процесс согласования решений — вещь неизбежная. Это должен быть идеальный алгоритм, которым руководст-вуются сотрудники и который страхует бизнес от случайных тактических ошибок. То есть действия менеджера, принимающего решение, должны быть застрахованы от негативного влияния на бизнес самой системой принятия решений. В сбалансированной системе управления присутст-вуют механизмы проверок и контроля, не допускающие единоличных неправильных решений даже на уровне первых лиц. Поэтому в большинстве компаний с четкой структурой все решения принимаются согласно «матричному принципу управления». Он позволяет разложить риски неправильных выборов на административные, экспертные и функциональные. Только согласованное на всех трех уровнях решение считается верным для фирмы. Например, решение об изменении параметров тарифного плана не может быть прерогативой департамента маркетинга. Риски и положительное влияние на бизнес оценивают и другие подразделения (например, департамент финансов, департамент по связям с общественностью). Только такой подход может гарантировать достижение максимального результата. Именно поэтому крупные организации уделяют значительное внимание построению и совершенствованию сбалансированной системы управления.