Зачастую действия по подбору персонала носят реактивный характер. При появлении вакансии запускается процесс рекрутинга для того, чтобы удовлетворить эту безотлагательную необходимость в таланте. Однако, рекрутинг должен также быть и проактивным, включая в себя анализ будущего и понимание того, какие таланты потребуются компании в ключевых областях, а также меры, предпринимаемые с целью удовлетворить эти запросы.
А поиск будущих талантов следует начинать в кадровом резерве самой компании. Как показывают многочисленные исследования, продвижение сотрудников внутри компании является мощным инструментом поддержки боевого духа и стимулирования продуктивности. Более того, данную политику компании можно использовать на этапе рекрутинга для привлечения сотрудников, которые хотели бы знать об имеющихся долгосрочных перспективах карьерного роста внутри компании.
Если вы хотите применять практику продвижения внутри компании, очень важно иметь конкретный план действий. Это называется планирование преемственности, а именно – процесс подготовки к смене ведущих специалистов, которые выйдут на пенсию или ожидают перемещения внутри организации, путем поиска внутренних лидеров, способных заменить таких сотрудников.
Стратегия планирования преемственности
Первым шагом успешного планирования преемственности является отбор навыков, которые потребуются вашей организации в будущих лидерах. Также важно осознавать, что составляющие эффективного лидерства сегодня не обязательно будут востребованы завтра.
Выявление молодых и перспективных лидеров является следующим шагом планирования преемственности. Сотрудники, проявляющие инициативу, демонстрирующие сильную профессиональную этику и понимающие видение компании и разделяющие ее цели, будут верным выбором. Но нельзя недооценивать и менее выдающихся и заметных членов коллектива. Поиск следующего поколения лидеров компании требует пристального внимания к показателям производительности всех сотрудников.
Разговор с многообещающими сотрудниками для выяснения целей, которые они преследуют в своей карьере, сильных и слабых сторон является третьим этапом планирования преемственности. Руководители и кадровая служба должны быть вовлечены в этот процесс, одновременно используя как структурированные методики оценки, так и неформальные разговоры. Откровенность и искренний интерес к амбициям сотрудника также играют ключевую роль в этом вопросе.
Четвертый этап предполагает обучение и наставничество с целью развития навыков потенциальных лидеров. Образование без отрыва от производства, ротация сотрудников между отделами, введение дополнительных обязанностей и осуществление специальных проектов будут служить инструментарием для развития прирожденных лидеров.
Некоторые компании не афишируют то, что осуществляют планирование преемственности. Другие, наоборот, широко анонсируют предстоящий конкурс и возможность получить повышение, ожидая, что сотрудники со здоровыми амбициями будут прилагать все усилия и проявлять себя в полной мере.
Достаточно трудно определить момент объявления «престолонаследника». Слишком открыто указывать на того, кто рассматривается в качестве вероятного претендента на повышение, может деморализовать тех сотрудников, которые не были включены в этот список. С другой стороны, объявленный «наследник» может снизить темп работы, хотя самых достойных кандидатов это будет мотивировать работать с еще большим усердием, чтобы ускорить свое повышение. Вместе с тем, ожидание чьего-то ухода на пенсию или перехода в другую компанию может привести к формированию климата неопределенности в коллективе и даже к беспощадной конкуренции между сотрудниками.
Различия в потребностях небольших и крупных компаний
Планирование преемственности в крупных организациях представляет собой комплексную систему. Очень часто этот аспект является приоритетным направлением для ключевых руководящих должностей, но при этом зачастую не является обязательным для рядовых должностей. Такой подход к планированию преемственности следует признать близоруким. Если организация целенаправленно «взращивает» собственные таланты, планирование преемственности должно начинаться с самых нижних ступенек иерархической структуры.
Когда внутри крупной организации приходится держать руку на пульсе большого количества руководящих должностей, а также существуют альтернативные варианты развития карьеры сотрудников внутри крупной организации, бывает чрезвычайно трудно выявлять и следить за талантами и карьерами нескольких сотен или тысяч сотрудников. Все большее количество работодателей применяют программное обеспечение по управлению талантами, как например, Succession Wizard. Такое программное обеспечение помогает организовать и упростить процесс учета талантов, может указать на потребности сотрудника в повышении квалификации и обучении, а также помогает составить различные варианты развития карьеры сотрудников.
Малым бизнесам приходится сталкиваться с различными трудностями в ходе планирования преемственности. Главной проблемой является ограниченный резерв, из которого можно выбрать будущих лидеров. Возможности продвижения по карьерной лестнице также довольно скромные. Организационные структуры в малом бизнесе зачастую более плоские, чем у крупных компаний, поэтому здесь возможны резкие скачки, к примеру, из торгового представителя в Вице-президенты компании по продажам и маркетингу. В семейных бизнесах предпочтение отдается членам семьи, к которым в конечном итоге будут переданы бразды правления, такая «семейственность» будет деморализовать всех «посторонних». Таким бизнесам следует предоставлять возможности развития горизонтальной карьеры и созданием дополнительных должностей, соответствующих долгосрочным целям компании. Расширение бизнеса и открытие новых точек также может означать дополнительные возможности повышения в компании.
Участие высшего руководства
Менеджеры высшего звена и совет директоров должны быть активно вовлечены в процесс планирования преемственности. Если полномочия организации работы по планированию преемственности можно делегировать менеджерам среднего звена и кадровой службе, то критерии отбора будущих лидеров должны спускаться с высших уровней организационной иерархии.
Высшее руководство и, прежде всего, Генеральный Директор должны нести ответственность за подготовку «достойной смены». Это подразумевает и замену в непредвиденных ситуациях, когда руководитель временно не может исполнять свои обязанности или неожиданно покидает компанию. Жизненно важно, чтобы у руководителя всегда был один – а предпочтительнее несколько – подчиненных, которые в полной мере осведомлены о его или ее проектах и делах.
Планирование преемственности является решающим фактором коррекции подверженности компании рискам, стимулирования боевого духа и продуктивности сотрудников и планирования будущего роста. Этот процесс должен пронизывать всю организацию от верхних до нижних уровней, обеспечивать постоянный поиск внутреннего лидерства и культивирование следующего поколения руководства.