Лишь о единицах можно сказать, что он прирожденный топ-менеджер. Все же куда более привычным является расклад, когда руководитель «создает себя сам», получив помимо диплома о высшем образовании еще и степень МВА. Однако как найти управленца идеально подходящего под конкретную позицию в компании? На поиски могут уйти месяцы, поручать это с большой долей вероятности придется кадровому агентству, а результат еще не гарантирован. Поэтому некоторые компании создают корпоративные университеты, чтобы «воспитывать и вскармливать» будущих топ-менеджеров начиная с их первых карьерных шагов.
Эти люди должны просчитывать свои ходы на года вперед, а от единственного их решения компания может взлететь до небес или упасть в пропасть поглубже Большого каньона. Поэтому неудивительно, что лидирующие компании рынка хотят быть ведомыми людьми сведущими и профессиональными, поэтому корпорации не скупятся и тратят миллионы долларов, чтобы выбрать человека наверняка и не пожалеть о принятом решении. Рассчитывать на такой ценный кадровый ресурс в бизнес-школе весьма затруднительно, ведь знания там даются довольно общие, а студент не будет знаком с реалиями места работы, к которому ему придется еще «притираться».
Выходом из щекотливой ситуации может стать создание корпоративных университетов. Создать-то его можно, это не самая сложная задача, но как организовать процесс обучения так, чтобы он был эффективным и подающие надежды топ-менеджерами действительно стали профессионалами высокого полета. Чтобы добиться успеха в этой затее, а точнее максимально повысить шансы на него, надо принимать во внимание на простые, но крайне важные аспекты. Во-первых, обучение должно ориентироваться на задачи и стратегию компании, во-вторых, в процесс обучения должны быть вовлечены и действующие топ-менеджеры, а в-третьих, «топ-стажеры» на протяжении всего курса должны находиться внутри компании, понимать ее стратегию и ценности.
Корпоративное образование при этом все реже принимает формы мини-МВА программ, многофункционльность и цниверсальность меняются на конкретные задачи компании на данном этапе. Это напоминает обучение в процессе работы, своеобразный испытательный срок. Примером может служить Институт лидерства, созданный компанией Weyerhaeuser.
Целью его создания было способствование пониманию менеджерами бизнес-модели компании и путей ее дальнейшего развития. Этот метод приносит успех, ведь создается кадровый резерв, а это может послужить немалым преимуществом, ведь хорошие управленцы на вес золота и иметь несколько тузов в рукаве не помешает ни одной компании. Наверно поэтому все программы подготовки менеджеров внутри компании остаются исключительно в стенах организации.
Однако без участия действующих руководителей впечатляющих результатов добиться сложно, ведь кто как не создатель стратегии может лучше всего о ней рассказать. Он же знает все подводные камни, которые можно ловко обойти, обладая определенным опытом или получив его от маститых специалистов. К тому же опытный руководитель всегда должен работать на перспективу, а если требуется преемственность курса компании, то без вмешательства действующего босса в процесс подготовки «новичков» никак не обойтись.
Также должное внимание надо уделить структурности полготовки специалистов. Набор разноплановых лекций так и останется набором лекций, если не создать правильной структуры обучения. Именно поэтому обучение должно быть интегрировано в работу, тогда теория была подкреплена бы практикой, а все аспекты работы были бы наглядны. Только тогда можно быть уверенным, что руководство справится со всеми вызовами и найдет достойный выход из всех сложившихся проблемных ситуаций. Кроме того, при создании программы было бы оптимально «прогнать» ее через уже действующее руководство, чтобы внести последние правки, а также и сами топ-менеджеры могут научиться чему-то новому и, главное, подать пример остальным.
Практика показывает, что образование, построенное на системе тематических блоков, разделенных по уровням – максимально эффективно. Этот подход позволяет «синхронизировать» деятельности новых сотрудников с «костяком» компании, не перегружая новичков ответственностью или информацией. Это позволит избежать многих ошибок, а менеджеры точно будут разбираться в своем участке работы. Кроме того, сотрудники становятся более мотивированными к росту, у них есть четкая картина, чего можно достичь на следующем уровне и какие функции придется выполнять, какуб ответственность на себя принимать.
Однако, существуют и другие подходы к образованию, ведь панацеи тут нет, как и не может ее быть у любых комплексных проблем. Некоторые компании не останавливаются на однократном обучении. В этом случае разрабатывается программа на основе главной бизнес-проблеме года, и руководство ежегодно проходит курс. Такая систем введена в компании Motorola.
Идеи таких закрытых образовательных учреждений становятся все более популярными, обоснованность создания корпоративных университетов понимают и на Западе, и у нас, но эффективность от их появления нельзя назвать поражающей воображение. Довольно часто учебное подразделение создается лишь ради «галочки», руководители один раз вкладываются в организацию работы университета, а потом словно забывают о нем. Но вложения нужны не только материальные, вся компания должна быть заинтересована в существовании такого подразделения, должна быть вовлеченность в процесс и содействие его успеху. Только понимая всю сложность задачи и масштабность действий, можно приступать к созданию корпоративного университета. В противном случае низкий уровень подготовки сотрудников сыграет с компанией злую шутку и можно попросту войти в экономическое пике, вырулить из которого будет сложно.