Рис. 1. Ответы на вопрос: «Строите ли вы планы на будущее, и если да, то на какой период?»Этот вывод подтверждают результаты ответа на следующий вопрос: «Что является для вас показателем успеха в жизни?»: «стабильность» в них стоит на последнем месте, то есть не воспринимается как успех (рис. 2.). При этом очевиден ценностный сдвиг: люди гораздо больше начинают ценить личную жизнь, да и работу все чаще воспринимают не как способ заработать на жизнь, а как возможность для самореализации. Материальное благополучие занимает только третье место.
Рис. 2. Что для вас является показателем успеха в жизни?
Важность мотива самореализации подтверждают и ответы респондентов на вопрос: «Бросили бы вы нынешнее место работы, если бы имели достаточно денег, чтобы не работать?»: 54% опрошенных ответили категорическим «нет». Притом, что для 68% респондентов мерилом успеха является именно личная жизнь, намерение продолжать работать вне зависимости от уровня благосостояния подтверждает важность баланса между работой и личной жизнью. В будущем возможность сбалансировать свою жизнь будет все сильнее влиять на выбор людей, да и сегодня становится для многих основным фактором при выборе работы.
Жизненный цикл человека в XXI веке существенно отличается от цикла, который был характерен для предыдущего столетия. В ХХ веке жизнь состояла из закономерно чередующихся этапов: образование — работа — «заслуженный отдых» (рис. 3). Но с конца ХХ века последовательность этапов меняется: получив профессиональное образование, человек приступает к работе, затем снова проходит обучение (смена профессии или повышение квалификации). Люди больше не хотят ждать до пенсии, если им нужно отдохнуть: сегодня достаточно распространены длинные «отпуска» между отдельными периодами трудовой активности. А к 2020 году жизнь человека будет похожа на своего рода «матрицу». Да и сегодня уже многие люди работают, учатся и отдыхают почти одновременно, что многократно повышает требования к мобильности человека.
Рис. 3. Изменение жизненного цикла человека
Компания Kelly Services CIS ежегодно проводит в России масштабные исследования факторов, влияющих на мотивацию персонала. Результаты показывают, что появляются факторы мотивации, которых ранее не наблюдалось. Когда уровень дохода большинства сотрудников достигает определенного показателя (целевого для этих людей), их ожидания по отношению к работе начинают меняться: появляются требования к месторасположению офиса, условиям труда, графику работы, корпоративной культуре и т. п. Работодатели могут использовать эту информацию при разработке эффективной корпоративной системы мотивации.
Рис. 4. Что может демотивировать вас в работе?
Рис. 5. Что повлияло на ваше решение сменить работу?
Данные полного исследования еще более убедительно доказывают, что «не в деньгах счастье», поэтому сегодня между работодателем и работником возможен только брак по «взаимному согласию и интересу», но не по расчету.
Рис. 6. Что удержит вас на текущем рабочем месте?
Сегодня компании предоставляют работникам разнообразные компенсационные/социальные пакеты. На рисунке 7 приведено усредненное мнение участников опроса о том, из чего должен состоять социальный пакет. При разработке корпоративного компенсационного пакета большинство компаний ориентируется на среднестатистическую картину на рынке труда — выясняют структуру пакетов в группе схожих компаний или для отдельно взятых должностей. Это самый простой подход. Но уже сегодня наиболее привлекательны для соискателей те компании, которые индивидуально подходят к мотивации своих сотрудников.
Рис. 7. Из чего должен состоять социальный пакет компании?
|
На определенном этапе организация стала интенсивно терять работников. Тогда отдел персонала совместно с менеджментом компании провел исследование по выявлению факторов мотивации и оценке степени приверженности сотрудников к работе. В ходе этого исследования был составлен «портрет коллектива» — определены демографические, профессиональные и социальные характеристики персонала, работающего в магазинах в том или ином регионе. Эти данные они использовали при анализе структуры мотивации сотрудников. По результатам проведенного исследования был составлен профиль «идеального кандидата». Также были выделены пять групп работников, отличающихся сходными установками, степенью приверженности к работе и мотивацией. Эти группы заметно разнились между собой. В зависимости от основных жизненных позиций сотрудники Tesco были распределены на следующие группы (%): «уравновешивающие работу и личную жизнь» — 24; «искатели удовольствий» — 18; «работающие, чтобы жить» — 16; «живущие, чтобы работать» — 16; «хочу все» — 26. Конечно, эти группы не похожи на классические научные классификации, но они дали эйчарам возможность лучше понять основные потребности, а значит, и мотивы своих сотрудников. Например, представители группы «искатели удовольствий» (в основном — это холостые мужчины или студенты) отличаются самой низкой лояльностью. Они не испытывают гордости за компанию, за незначительное повышение заработной платы готовы перейти к конкуренту и любят разъездной характер работы. Они наслаждаются активным отдыхом, ценят свободное время, хотя при этом могут трудиться сверхурочно для того, чтобы заработать даже незначительное повышение к своему окладу. Эти сотрудники очень хороши для выполнения краткосрочных задач. (В связи с изменениями демографической ситуации таких людей будет приходить в компанию все больше и больше.) А вот «живущие, чтобы работать» — самый амбициозный сегмент сотрудников. Они отличаются наибольшей приверженностью к компании, имеют средний стаж текущей работы более семи лет и ставят работу выше семейной жизни. Заработная плата для них не так важна, как сложные проекты, разноплановые задания с большой степенью ответственности. В основном, это мужчины с семьями до 28 лет и женщины старше 45-ти. Что дает подобная сегментация эйчару? Например, «искателей удовольствий» больше будет мотивировать медицинская страховка, которая покроет несчастные случаи во время отдыха, занятий экстремальными видами спорта и т. д. Разумеется, такая же страховка не будет иметь ценности для сотрудников, которые «живут, чтобы работать» (возможно, многие представители этой группы спортом не занимаются). Зато их будет мотивировать медицинский полис, охватывающий членов семей. С учетом полученных данных эйчары разработали гибкую систему мотивации — компенсационные/ социальные пакеты для каждой группы работников. Такой адресный подход оказался максимально эффективным. |
Подводя итоги, хочется ответить на вопрос: «Из чего же сделано «профессиональное счастье»? По результатам наших опросов, основными его составляющими являются:интересная работа;условия труда, отвечающие потребностям конкретного человека;включенность в жизнь профессионального сообщества (корпоративный дух, благоприятный психологический климат в коллективе, профессионализм коллег);баланс между жизнью и работой.
Степень удовлетворенности человека влияет на производительность его труда, качество продукции, вовлеченность в работу. А счастье — яркое проявление высокого уровня удовлетворенности. Эйчар не может повлиять на социально-экономическую ситуацию в стране или изменить национальный менталитет. Но создать в компании возможности для удовлетворения запросов людей, использовать индивидуальные различия сотрудников, для того чтобы по-разному (а значит, эффективнее!) их мотивировать, эйчар не только может, но и должен! Ведь все, что мы делаем в жизни, в конечном итоге направлено на то, чтобы быть (или стать) счастливыми.