Кризис – не повод для оценки?

1. Золотой запас: сотрудники с высоким потенциалом и высоким уровнем выполнения профессиональных задач, превышающим требования к должности. Наиболее ценные и сильные сотрудники компании.

2. Зона протеже: сотрудники, которые получили оценки руководителя намного выше, чем экспертной комиссии. А так как экспертная оценка является преимущественной, то мы можем полагать, что руководитель был не объективен при выставлении оценок.

3. Зона стабильности: рядовые исполнители, которые полностью соответствуют требованиям своей должности. Это оптимальный уровень развития компетенций сотрудника.

4. Зона конфликта: сотрудник получил от руководителя слишком низкие оценки. Возможно возникновение конфликта, т.к. сотрудник не получает заслуженную оценку от руководителя. Либо сотрудник не может в полной мере использовать свой потенциал.

5. Слабое звено: сотрудники с низким уровнем развития компетенций, не соответствующим требованиям должности. Не перспективны в плане развития.

Например, по этому графику видно, что у нас есть кандидат в кадровый резерв и сотрудник, уровень развития компетенций которого ниже оптимального. Чтобы понять, какие именно их качества выбились из средних показателей, необходимо проанализировать их личные профили компетенций. Профили компетенций строятся для всех оцененных сотрудников.По самооценке сотрудников можно разделить на самокритичных, адекватных и тех, которые не прочь себя похвалить. Самокритичные отличаются тем, что их самооценка оказывается ниже оценок руководителя и комиссии. Очень часто такие сотрудники обладают достаточно высоким потенциалом и высоким чувством ответственности. Адекватные сотрудники, внимательно прочитав описание компетенций, ставят себе приблизительно такие же оценки, как руководитель или комиссия. Т.к. есть конкретные поведенческие характеристики, которым человек должен соответствовать, сотрудники все же не боятся поставить среднюю оценку или даже отрицательную (как себе, так и непосредственному руководителю/подчиненному). Поэтому чаще оценки по компетенциям более менее обоснованны. По ним можно смело определять, где сотрудник себя переоценивает, где недооценивает, каких качеств ему не хватает для того, чтобы быть более эффективным. На этой основе формируются рекомендации по каждому сотруднику. В рекомендациях мы можем предложить обучение, рекомендовать сотрудника к повышению, зачислению в кадровый резерв. В рекомендациях также описывается основная мотивация сотрудника и многое другое, что могло бы быть полезно руководителю. Иногда сотрудники высказывают ожидания, о которых руководитель и не подозревает, если эти ожидания значимы, то руководитель должен знать о них.После проведения оценки и разработке рекомендаций каждому сотруднику предоставляется «обратная связь». Обратная связь важна для сотрудников, т.к. дает возможность понять, как его оценивают окружающие, какие качества ценят в нем, над какими надо работать. Сотрудник получает рекомендации, в каком направлении развиваться и что для этого делать.После проведения оценки и составления плана развития компетенций руководитель должен встретиться с непосредственным подчиненным. Он разъясняет, почему он поставил такие оценки, чего он ждет от подчиненного в дальнейшем, обсуждает с сотрудником его план развития компетенций и перспективы роста. Главная цель встречи с сотрудником – мотивация! Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение своих задач и плана развития. Внимание к нуждам сотрудников мотивирует их на дальнейшую работу.В нынешних условиях приходится уделять еще больше внимания работе с персоналом, потому что даже в «спокойное» время оценка вызывает у людей страх и недоумение. А в периоды всеобщего сокращения персонала любое упоминание об оценочных процедурах приводит людей в состояние оцепенения. Необходимо четко объяснять сотрудникам, для чего мы проводим оценку, что они получат в результате и что от них требуется. Для руководителей проводится дополнительное обучение, ведь именно от позиции руководителя зависит успешность оценки. Если нам «сделали одолжение» и позволили провести оценку, вряд ли мы получим адекватный результат. А когда руководитель заинтересован в результате, он сможет дополнительно мотивировать своих сотрудников и значительно облегчит нашу работу. Сотрудники должны быть заинтересованы в своем развитии и работать в тандеме с руководителем.

Оценка персонала позволяет значительно экономить средства компании. Информация, полученная в ходе оценочных процедур, используются руководителями при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных. Если раньше мы могли себе позволить закладывать на обучение достаточно значительное количество денег, то теперь пришло время экономить. А значит, прежде чем сотрудник направляется на обучение, мы смотрим результаты оценки: мы на него должны отправить наиболее перспективного сотрудника, который в дальнейшем может стать руководителем или ведущим специалистом.То же относится и к подбору. Помимо оценки на подборе мы можем также учитывать результаты ежегодной оценки. В каждом интервью обязательно есть вопросы по карьерным ожиданиям сотрудника. Иногда мы находим сотрудников, которые имеют желание и знания, чтобы работать в другом отделе, где есть вакансия. Либо сотрудник готов получить дополнительное образование и перейти на другую интересную ему должность. Также по результатам оценки мы формируем кадровый резерв компании. «Резервиста» можно готовить на управленческую позицию или иную другую должность. Т.о. мы экономим деньги на подбор, к тому же будет затрачено значительно меньше времени на адаптацию сотрудника в рамках новой должности.На этапе оценки можно определить «проблемные зоны» в компании. В нашей компании, как и во многих крупных компаниях, есть проблема коммуникации (как по горизонтали, так и по вертикали). С помощью оценки мы собираем информацию о причинах этой проблемы и получаем мнение непосредственных участников коммуникационного процесса о путях ее решения. Случается, что перед проведением оценки нас просят уделить «внимание» определенным сотрудникам. Это не значит, что мы будем выискивать причины их уволить. Отнюдь, интерес к ним может быть вызван желанием повысить или определить причины снижения мотивации. Например, ценный специалист решает покинуть компанию. Тогда в ходе оценочного интервью можно выяснить причины такого решения и возможно, найти компромиссное решение с сотрудником.К сожалению, многим компаниям приходится расставаться с сотрудниками в связи с возникшими финансовыми проблемами. Задача менеджера по оценке в данном случае заключается в том, чтобы предоставить исчерпывающую информацию по каждому человеку. Необходимо, чтобы в число сотрудников, с которыми компания примет решение расстаться, не попадали перспективные специалисты. А потенциал оставшихся сотрудников должен использоваться максимально эффективно. Оценка персонала и в кризисные, в любые другие времена должна отвечать интересам компании и ее руководства в первую очередь. Но не стоит забывать, что работа с персоналом должна мотивировать его, а не являться угрозой.

Таблица 1. Пример написания компетенции.