Получение обратной связи от подчинённых крайне важно для любого профессионального руководителя. И чем крупнее компания или организация, тем потребность в обратной связи выше, ведь без нее невозможна продуктивная деятельность компании как целостной системы.
Компанией Harris Interactive было проведено исследование среди 23 тыс. сотрудников и управленцев разных уровней. Полученные данные неприятно удивили многих собственников, топ-менеджеров и HR-специалистов:
только 37% сотрудников понимают, какую цель перед ними ставит их организация и каких результатов она хочет достичь;только каждый пятый с энтузиазмом воспринимает цель своей команды и организации, в которой работает;только каждый пятый понимает связь между своими обязанностями и заданиями своей команды или организации;только 50% людей чувствуют удовлетворенность от результатов своей работы;только 15% сотрудников считают, что организация дает им возможность полностью реализовать свой потенциал;только 15% чувствуют, что работают в атмосфере взаимного доверия;только в 17% случаев люди считают, что руководство их организации допускает открытое общение в коллективе и с уважением относится ко взглядам каждого сотрудника, что, в свою очередь, содействует появлению новых прогрессивных идей;только 10% думают, что в их организации сотрудники ответственно относятся к своей работе;только 20% полностью доверяют организации, в которой работают.
Факты, выявленные в процессе исследования, поставили куда больше вопросов, чем было изначально. Как вы уже догадались, главными вопросами, относящимися к каждому вышеназванному пункту, были: «почему?» и «как с этим бороться?».
Ответ на вопрос «почему?» кроется в несовершенстве и неактуальности моделей стимулирования и контроля, сформировавшихся еще в «промышленную эру» и применявшихся для неквалифицированного или низкоквалифицированного персонала. Тем не менее, до сих пор многие управленцы (которых, судя по статистике, внушительное количество) применяют подобные модели управления уже не для низкоквалифицированных рабочих, а для образованных и высококлассных специалистов, что не может не сказываться на их лояльности и профессиональной эффективности.
Вероятно, из-за недопонимания некоторых нюансов человеческой природы руководители полноценно не используют мотивацию, не дают проявиться таланту и истинным способностям подчиненных. Чем больше они контролируют сотрудников, тем больше сотрудники требуют указаний и контроля. Получается замкнутый круг, который ограничивает эффективность работы компании в целом, и каждого сотрудника в частности.
На вопрос «как с этим бороться?» нет единственно верного ответа, но есть ряд путей решения подобной проблемы. Безусловно, если вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, контролировать их не придется. Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне.
Однако найти таких людей непросто, и в большинстве случаев управленец имеет дело с людьми, которые нуждаются в воодушевлении, поддержке и мотивации. С людьми, которым в первую очередь необходим лидер, помогающий, раскрывающий их потенциал, поддерживающий и ведущий за собой к успеху.
Прав был Стивен Кови, который в одной из своих книг провел интересную параллель: «Высокоэффективное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника».
Действительно, никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Именно верное сочетание профессионального управления и истинного лидерства открывает путь от эффективности к величию в качестве руководителя.
Поэтому любой настоящий руководитель должен запомнить одну очень простую, практически азбучную истину и всегда ей следовать в профессиональной деятельности. Он всегда должен помнить, что лидерство – это в первую очередь умение донести до людей видение их собственного потенциала и ценности. А остальное приложится само собой.