Первый миф заключается в утверждении «все люди хотят зарабатывать деньги». На самом деле, это выглядит как «всем нужны деньги». Отсюда существует проблема «потолка мотивации» в виде ответа на вопрос – сколько денег нужно сотруднику для счастья. В среднем, на уровне зарплаты, эквивалентной 800 — 1000$ у сотрудников российских коллективов начинает работать установка «денег больше хочу, а работать – нет».
В основании второго мифа лежит патологическая жадность российских управленцев, которая выражается в неприкрытом желании заставить всех работать даром. Этот миф можно узнать по ключевым фразам «Не могу увеличить оплату труда, т.к. у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение», «Люди не зарабатывают ничего, я плачу им из милости», «Это слишком просто – я не буду за такое платить» или таким действиям руководителя:
· Предложение в качестве вознаграждения процента от прибыли/оборота, зная, что сотрудники таких показателей никогда не достигнут, или перерасчет в случае их достижения. В результате, например, не выдерживается базовая ставка или меняется процент – было обещано 5%, а выплачивается 0,05%.
· Нарушение обязательств за спиной – договаривались с исполнителями о какой-то схеме выплат, те согласились и начали работать. А когда появились возвратные финансовые потоки, запускается черный PR вопросами «А что Вы конкретно сделали?», «Зачем Вам такие деньги?» и т.д.
Далеко не у всех руководителей произошел переход из спекулятивной зоны к настоящему управлению. Руководитель одной управляющей компании искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. Когда у него спросили, сколько же он им платит, он поразил всех ответом «семь-десять тысяч рублей в месяц». Понятно, что в этом случае невозможна нормальная мотивация. Патологическая жадность не лечится. Управляющие компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока рынок предоставляет такую возможность, и разорятся, когда эта возможность пропадет. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя тысячи рублей, они экономят на скрепках.
Третий миф выражается представлениями о том, что где-то существуют теоретические модели мотивации, которые можно заставить работать.
Такие модели не будут действовать по двум причинам:
83 % населения РФ страдает синдромом хронической усталости, что порождает аномальные реакции на нормальную мотивацию;порядка 94% населения обладает негативным сознанием, так называемой «тоскливой злобой», что связано с многолетней нацеленностью людей только на выживание.
Четвертый миф основывается на уверенности в том, что на мотивацию влияет возраст,а, следовательно, «молодой имеет активную мотивацию».
В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигает возраста 31-39 лет вместо 56 лет.
Пятый миф гласит, что человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, соцпакет и все, что исчисляется).
Вообще, надо сказать, денежное вознаграждение – самый слабый мотиватор, не оказывающий длительного эффекта. Например, позитивный эффект при удвоении оклада равен двум неделям, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому доходу и роста его потребления: сначала не хватало на картошку, а теперь – на жемчуг, отчего мера горя больше. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца – месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует два-три месяца после обещания и начала выполнения работ.
Шестой миф — мотивация это что-то только положительное. В начале статьи уже упоминалось о том, что без использования системы наказаний персонал моментально падает на уровень потребления и очень быстро проедает ресурсы. Вообще, проедание просыпается, как только нарушается зависимость мотивации от результата. А если не будет выстроена система наказаний, то будет процветать воровство, корпоративный алкоголизм и отсутствие уважения сотрудников к клиентам компании. Систему наказаний не следует путать с организационным насилием, когда человек не воспринимается как личность и принуждается организацией к определенным действиям.
Как включить мотивацию?
1. Исследуйте систему мотивации своей компании на наличие в ней описанных выше мифов, от которых необходимо будет избавиться.
2. Заставьте людей зарабатывать, запустив потребление. Сделать это можно, только повышая качество жизни сотрудников, тем самым, блокируя накопления и заставляя их тратить. Этому будет способствовать качественный ремонт в офисе, здоровая и качественная еда для сотрудников, введение дресс-кода, требующего носить стрижку, одежду и обувь определенного уровня, дорогое хобби первого лица и.т.п.
3. Будьте готовы к вложениям: руководителям, не готовым к инвестициям, в зоне мотивации делать нечего. Для того, чтобы мотивация стала инструментом управления, руководителям необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса. И помните правило: издержки всегда пропорциональны произведенному результату, в противном случае, причину надо искать в управлении.
4. Не надейтесь, что можно построить одну на всех универсальную модель мотивации. Каждый человек считает ценным что-то свое, и набор мотиваторов может быть самым разным. Стройте мотивацию так, чтобы люди понимали правила игры, создавайте буфер в виде объяснений и приказов, иначе будет искрить.
5. Возраст сотрудников не нужно принимать в расчет при создании системы мотивации. Люди страдают синдромом хронической усталости независимо от возраста и им нужна возможность регенерации (восстановления) во время работы – комнаты отдыха, организованная качественная еда, тренинги на стрессоустойчивость, прививки и другие варианты заботы о здоровье.
6. Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого нужно опросить людей и составить соцпакеты, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано.
7. Для воздействия на сотрудников умейте выбрать «кнут» – систему наказаний (но в ней должно отсутствовать насилие). Организации необходимо уметь использовать мотивационное наказание, т.е. «укусить» в зону демотивации сотрудника, где это воздействие болезненно. Но демотиваторы для адресного эмоционального воздействия можно выбрать, только на основе знания мотиваторов своих сотрудников. Например, если сотрудник мотивируется интересной (творческой) работой, то наказать его можно, заставив какое-то время заниматься рутиной. Если для сотрудника важно участие в совещаниях – несколько раз не пригласить его на них. Склонного к самостоятельности сотрудника взять на время под тотальный контроль и т.п. К денежным поборам (штрафам) в виде наказания лучше не прибегать. Штрафы из зарплаты воспринимаются как ограбление, т.к. у наших людей постоянно присутствует чувство обобранности, исходящее из внутреннего состояния – «Нас и так обокрали при приватизации».
Мы постарались осветить вопросы и проблемы, без решения которых нельзя получить действительно работающий коллектив, который кроме собственной выгоды заботит общее состояние компании и ее позитивное развитие. Но, даже если в вашей управляющей компании разработана и внедрена система мотивации, нельзя останавливаться. Любая система должна постоянно анализироваться, развиваться и пересматриваться, т.к. нет ничего более изменчивого, чем человеческая личность. Ведь, чем выше степень удовлетворенности трудом у ваших сотрудников, тем прочней их привязанность к организации и руководителю.