Ключевым понятием системного подхода является «цель» — желаемое (планируемое) состояние системы или изменение ее текущего состояния.
Когда команда топ-менеджеров прошла основные этапы стратегирования (определение стратегических ориентиров — стратегических тем — построение карты стратегий — выявление критических факторов успеха — разработка тематических карт), можно начинать строить КУ, который будет «идти в ногу» с принятой стратегией. Тогда все разработанные обучающие программы нацеливаются на развитие сотрудников компании в соответствии с заданным стратегическим направлением.
Если же компания находится на стадии становления и только формирует свою стратегию развития, КУ пока ей не нужен, это преждевременный проект. В такой компании более эффективны краткосрочные обучающие мероприятия (например, точечные тренинги), поэтому для нее важнее построить эффективный учебный центр.
Одно из главных условий успешности КУ — заинтересованность руководителей высшего и среднего звена в своем собственном развитии и в развитии всех сотрудников. Чтобы такой сложный проект «состоялся», организаторам КУ необходимо:
· иметь четкое представление о стратегиях развития компании, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;
· представлять, какие способности, навыки и умения сотрудников следует развивать для достижения компанией устойчивых конкурентных преимуществ;
· располагать стройной системой поощрений, нацеленной на развитие персонала в нужном направлении;
· разработать систему внедрения результатов обучения в текущую деятельность.
Если решение принимается первыми лицами организации — президентом или генеральным директором, то существенно сокращаются сроки его реализации, неизбежные изменения встречают меньшее сопротивление.
В университете аккумулируется инновационный потенциал компании, он «чувствует» динамику изменений, поэтому может стать структурой, которая поддерживает стратегию развития компании и помогает принимать важные управленческие решения. Это — программа-максимум.
2 этап
Основной ресурс развития любого бизнеса — люди, поэтому оценка эффективности работы компании должна включать в себя не только аудит финансовых показателей, но и данные об оценке персонала.
Руководитель компании и специалисты отдела по управлению персоналом наверняка задавались вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов? Среди менеджеров до сих пор бытует мнение, что оценка сотрудников нужна только крупным корпорациям. Это заблуждение. Вне зависимости от численности предприятия оценка персонала является важным элементом системы контроля сотрудников и системы мотивации. Конечно, от размеров компании зависит выбор методов оценки: в малом бизнесе, где руководитель хорошо знает каждого из своих работников, может быть достаточно включенного в деятельность наблюдения; но в крупной компании желательно использовать комплексные процедуры. Подобные технологии — оценка результативности, оценка по методу «360°», ассессмент-центр и т. д., включают различные способы оценки эффективности деятельности.
Комплексная оценка персонала требует серьезной подготовки, этот процесс включает в себя следующие этапы:
· анализ функциональных обязанностей должности;
· разработка идеального профиля должности;
· описание значимых компетенций, определение необходимого уровня их развития;
· разработка/адаптация методик оценки компетенций;
· обучение методам проведения оценки менеджеров разных уровней;
· собственно проведение оценки;
· составление карт развития и планов по ротации работников;
· предоставление сотрудникам обратной связи и рекомендаций по развитию.
В зависимости от внутренних потребностей компании отдельные этапы комплексной системы оценки могут реализовываться как самостоятельные модули.
Специалисты выделили и описали ряд базовых компетенций, которые для схожих по функционалу должностей разных компаний совпадают. При этом всегда будут уникальные для конкретной компании компетенции, которые обусловлены особенностями ее внутренней культуры, конкурентной ситуацией, позиционированием компании на рынке и т. д. Поэтому чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, кто должен их разрабатывать? Это должны быть люди, хорошо понимающие функциональные обязанности должности и внутреннюю культуру компании, которые в дальнейшем будут принимать участие в оценке — то есть топ-менеджеры, руководители направлений, специалисты службы по управлению персоналом, ведущие специалисты направлений. Часто компании приглашают и внешних консультантов, имеющих опыт подобной работы.
Многие эксперты считают, что приглашение внешних консультантов при оценке топ-менеджеров снижает вероятность «субъективно-дружеских» характеристик. В то же время с оценкой подчиненных лучше справляются линейные менеджеры и менеджеры среднего звена.
3 этап
Как бы бессистемно кампания ни училась, все-таки она учится! Поэтому прежде чем приступать к разработке корпоративных стандартов обучения, необходимо провести аудит системы корпоративного обучения. Это позволит выявить имеющиеся организационные, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы, которые станут основой КУ. Для того чтобы провести аудит системы обучения в своей компании, необходимо:
· заручиться согласием высшего руководства;
· привлечь в проектную группу ключевых руководителей и исполнителей;
· собрать и проанализировать документацию, которая отражает состояние системы обучения, а также все планы развития (предприятия, отдельных подразделений и работников);
· провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и исполнителями;
· оценить эффективность системы обучения и конкретных программ профессионального обучения (если есть возможность, то оценить отдачу от инвестиций в развитие персонала);
· выявить ресурсы повышения эффективности учебных и развивающих мероприятий;
· представить руководству аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию системы корпоративного обучения.
Результативность аудита можно определить по точности оценок и характеристик состояния существующей системы корпоративного обучения, а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.
Проект по аудиту системы корпоративного обучения и разработке корпоративных стандартов обучения и развития лучше поручить руководителю КУ (разумеется, он должен работать в тесной связи с топ-менеджерами компании).
В рамках МАКО эксперты разработали модель системы непрерывного корпоративного обучения. В основе ее лежит последовательное освоение обучающимися трех ступеней развития: «Могу. Хочу. Верю.» (рис. 1). Высоких бизнес-результатов и результатов для отдельного человека удается достичь за счет поэтапного роста.
Рис. 1. Модель системы непрерывного корпоративного обучения
В сфере профессионального развития («умею») происходит «трансляция» — освоение корпоративных стандартов деятельности, передача сотрудникам новых навыков (опыт коллег, новые знания, лучшие мировые практики). В области корпоративной культуры («хочу») происходит эмоциональное вовлечение сотрудников в историю и мифологию компании, при этом акцент делается на освоении корпоративных норм деятельности, правил поведения и взаимодействия. И, наконец, в области корпоративной идеологии («верю») осуществляется основная работа по формированию лояльности и преданности сотрудников.
При планировании и реализации программ обучения, при оценке достигнутых результатов необходимо постоянно ориентироваться на следующие критерии:
· профессионализм (насколько технологично осваивают слушатели корпоративные бизнес-процессы, становится ли результатом обучения «могу» сотрудника);
· системность и последовательность (поддерживает ли обучение интерес — «хочу» работника, развивает ли мотивацию, приводит ли к большей включенности, повышает ли готовность и способность решать бизнес-задачи);
· соответствие корпоративным цеUям и стратегии (усиливает ли обучение «верю» сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на поддержание и усиление образа компании).
Но как показывает практика, пока чаще всего все сводится к компиляции случайных тренингов, особенно если с самого начала КУ был «необязательной игрушкой» или PR-акцией, и сам топ-менеджер, в общем-то, не очень понимает, зачем он ему нужен и для чего его создавали. Если нет общей цели, нет единой концепции, то и система не выстраивается.
Для каждого менеджера руководить развитием своих сотрудников — одновременно и обязанность, и привилегия. Привилегия потому, что благодаря мудрому и вдохновляющему наставничеству люди достигают результатов, о которых они даже не мечтали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. Направлять развитие сотрудников — это обязанность руководителя, потому что новые знания и умения необходимы им для достижения корпоративных целей.
При этом важно помнить, что развитие — это не просто сумма целенаправленного обучения, эффективного наставничества и продуманных схем ротации. Развитие — активный встречный процесс, в котором растут (профессионально и личностно) как учитель, так и ученик. Кроме того, результаты усилий по развитию работника настолько же зависят от его восприимчивости и инициативности, насколько от четкости целей и намерений организации. Развитие — это сложный процесс, успехи здесь нередко перемежаются с неудачами.
Очень сложная задача — подобрать для КУ хороших преподавателей. Мы считаем, что лучшими тьюторами, коучами и преподавателями являются специалисты и менеджеры компании, особенно — ее генеральный директор! (К примеру, экс-президент «Дженерал Электрик» Джек Уэлч каждый месяц несколько часов уделял преподаванию в GE Leadership Centre, который был его любимым детищем. После ухода Уэлча на пенсию этот центр даже переименовали в «Обучающий центр имени Джека Уэлча».) Корпоративный университет служит идеологическим и стратегическим целям компании, поэтому он является прекрасной площадкой для общения первых лиц организации с сотрудниками: топ-менеджеры могут донести стратегические цели компании до каждого подчиненного, вдохновить людей своим видением, обрести не просто послушных исполнителей, а преданных последователей-единомышленников.
Особую сложность представляет анализ потребности в обучении топ-менеджеров. Это особая категория сотрудников, традиционный метод прямого анкетирования, по нашему опыту, здесь практически неэффективен, но его можно использовать в качестве дополнения к другим методам: интервью, наблюдение, центр оценки и т. д. В целом же следует ориентироваться на развитие системы компетенций.
При разработке программ для топ-менеджеров необходимо сосредоточиться на обучении по функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы), а также на развитии навыков межличностного общения, обмене практическим опытом и знакомстве с лучшими практиками. Наиболее востребованы практические модули: управление персоналом, стратегический менеджмент, управление стоимостью компании, проведение переговоров и управление проектами. Кроме того, составной частью программы обучения должна быть индивидуальная программа развития топ-менеджера.
Не все методы одинаково успешны при корпоративной подготовке топ-менеджеров, наиболее эффективны коучинг и проектная форма обучения. Новые знания должны тут же реализовываться в реальных решениях, тогда они прочно закрепляются и приносят компании большую ценность. Также важен вопрос своевременности обучения топ-менеджеров — обучение должно соответствовать этапу жизненного цикла компании, общей программе ее развития и оперативного управления бизнесом. В качестве примера можно привести программу подготовки топ-менеджеров, которая была внедрена в КЭУ РАО «ЕЭС» (рис. 2).
Рис. 2. Реализация программы подготовки топ-менеджеров в корпоративном университете РАО «ЕЭС»
Принципы организации обучения менеджеров в КУ отличаются от обучения в вузах и на «открытых» программах. В корпоративном университете обучение проводится системно, поэтапно, в интересах компании — в соответствии с ее ближайшими и долгосрочными целями и планами. Корпоративное обучение направлено на адаптацию новых знаний к текущим потребностям организации, освоение менеджерами общих тенденций развития отрасли, знакомство с инновациями в области технологий и управления, с изменениями на мировых рынках.
При разработке обучающих программ также необходимо учитывать мотивы к обучению самих менеджеров. По итогам проводившихся нами опросов топ-менеджеров энергетической отрасли, принимая решение об участии в программах обучения, управленцы преследуют следующие цели:
· расширение знаний в области современной теории и практики менеджмента/ лидерства (хочу «шагать в ногу со временем»);
· освоение инструментов регулярного менеджмента, современных методов стратегического управления;
· развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия;
· освоение методов мотивации сотрудников;
· получение знаний в области инновационного менеджмента, в том числе инновационных подходов к управлению «традиционным» бизнесом;
· освоение методов корпоративного управления.
Наши руководители пока ментально не готовы воспринимать работу с персоналом как стратегические инвестиции — рассматривать их в средне- и долгосрочной перспективе. Корпоративный университет — это мероприятие «по определению» затратное. Подобный проект не может принести немедленных дивидендов, его задача — обеспечить устойчивое развитие бизнеса. К тому же нематериальные активы — очень «тонкая материя», у нас практически нет специалистов, которые могли бы с ними работать: оценить с финансовой точки зрения, рассчитать рост капитализации и т. д. Многие компании начинают понимать ценность нематериальных активов только в процессе подготовки к первичному размещению акций (IPO), да и то преимущественно через оценку внешними инвесторами.
В связи с этим одно из важнейших условий успешности КУ — разработка методики оценки его эффективности. Критериями оценки могут, к примеру, выступать следующие параметры:
· увеличение объемов продаж и доходов компании;
· сокращение затрат, в том числе за счет унификации процессов управления, внедрения единых «мягких» (soft) управленческих технологий, таких как управление знаниями, управление изменениями и т. п.;
· повышение степени удовлетворенности клиентов;
· повышение качества продуктов и услуг;
· оптимизация цикла выполнения заказа;
· уменьшение количества отходов;
· улучшение показателей безопасности;
· повышение степени удовлетворенности сотрудников;
· сокращение текучести кадров.
Приступая к такому дорогостоящему проекту, как КУ, топ-менеджер должен очень хорошо понимать, на что он идет: какие результаты за какие деньги и как скоро получит компания. Тогда HR-директору и руководителю университета не придется доказывать, что корпоративный университет — это не пожирающая ресурсы «черная дыра», а эффективный инструмент развития бизнеса. Можно рассчитать ROI (коэффициент возврата на инвестиции) для длительных программ обучения, но как оценить рентабельность сохранения корпоративных ценностей или развития «сообществ профессионалов»? Если еще до создания КУ точно определены его цели, то и вопросов о методологии оценки эффективности их достижения не возникает. Есть цели, особенно связанные с трансформацией корпоративной культуры, развитием корпоративной идеологии, которые можно оценить только качественными показателями: соответствует/не соответствует, удовлетворяет/не удовлетворяет и т. д.
Многие наши корпоративные университеты не являются структурными подразделениями компании — выделены как независимые юридические лица, и это не случайно. Они вынуждены сами себя финансировать («деньги зарабатывать»), непрерывно доказывать топ-менеджерам право на существование. Во многом это следствие непродуманного подхода: попытки организовать работу КУ по принципу работы типовой бизнес-единицы — безусловной прибыльности или хотя бы самоокупаемости. В таких случаях КУ осуществляет внутренне обучение и реализует деятельность на внешнем рынке для обеспечения доходности. И какое направление станет приоритетным в его деятельности — стратегическое развитие материнской компании или оказания платных услуг «вовне», зависит только от целей руководства компании и их видения будущего компании.