«Для эффективной деятельности функциональных отделов компании никакой верховный кадровый босс вообще не нужен, — приводит слова ИТ-ориентированных аналитиков американский журнал Information Week. — В департаменте информационных систем, как и в любой другой стратегической структуре, должен быть свой управляющий кадрами с оптимальным штатом, подчиняющийся CIO и отвечающий перед ним за квалификационный уровень работающих в подразделении сотрудников. Если же CIO вынужден действовать в условиях соседства с равным ему по рангу HR-руководителем, он должен быть готовым к тому, чтобы, вопреки всяческой субординации, решать большинство кадровых вопросов прямо с СЕО — через голову директора по персоналу, который никогда не будет нести ответственность за некачественную работу ИС, вызванную неподготовленностью тех или иных должностных лиц».
Что ж, при всей категоричности и диаметральности этих суждений, в каждом из них есть безусловная доля истины. Задача состоит лишь в том, чтобы совместить эти доли, сложить их в единое целое и заставить его функционировать на пользу бизнеса. «Если степень недовольства разобщенностью действий CIO и HRM в вашей компании уже превысила все допустимые пределы, вам остается только усадить их вдвоем за стол переговоров с табличкой «Мозговой штурм. Требуется срочное решение» и запереть кабинет на ключ, — советовал в свое время генеральным директорам бывший вице-президент аналитико-консалтингового агентства Gartner Group Джин Рафаэлян. — При этом со своей стороны вы обязаны предварительно простимулировать и активизировать главные центры профессионально-нервной системы обоих руководителей: умение создавать разветвленные сети межличностной коммуникации — у ИТ-менеджера, и способность оценивать и преодолевать проблемы методами социальной психологии и квалификационного тренинга — у менеджера по кадрам».
Вот так — хорошо, конечно, но слишком уж расплывчато и маловразумительно. А с учетом того, что в каждом конкретном случае в отношения CIO — HRM оказывается замешанным огромное количество их индивидуальных качеств, черт, амбиций, планов и устремлений, выработать четкие рекомендации им самим, а также стоящему над и между ними СЕО, по разрешению вопроса «кто, в чем, когда и насколько главнее?» не представляется возможным. Теоретических советов относительно того, как строить мост через пропасть, до сих пор разделяющую ИТ-стратегию и кадровую политику, накопилось уже великое множество, но продемонстрировать реальность такого строительства могут, пожалуй, только жизненные примеры.
Так уж вышло, что вице-президент по кадрам Майк Уильямс и ИТ-директор Грег Уилсон пришли в TransAlta Corp. независимо друг от друга, но в один и тот же день без малого четыре года назад. В течение первых недель своей работы в канадской коммунально-энергетической и торгово-маркетинговой корпорации они жили в одном и том же отеле города Калгари, вместе ужинали и регулярно делились впечатлениями о новом поприще, на котором им предстояло проявить свои таланты и силы. «Сразу же стало ясно, что дел у нас будет непочатый край, — вспоминает Уилсон. — Но мы были вполне довольны той психологической обстановкой, в которую попали, и перспектива начинать все практически с нуля нас не особенно пугала. Оба мы пришли из компаний хай-тека, и тот уровень технологического обеспечения, который мы застали в сфере коммунальной индустрии и общественной торговли, нас буквально шокировал. Поэтому, представив себя в роли двух Робинзонов, очутившихся на одном и том же необитаемом острове, мы начали с того, что за несколько дней сформулировали общее видение проблем, общие цели и в самом приблизительном варианте — стратегию их достижения».
История Уилсона и Уильямса может показаться хоть и правдивой, но уж слишком идиллической, а потому совершенно нетипичной иллюстрацией жизненной практики. И в первую очередь оттого, что в ее основе лежит случайность — одновременное поступление на должности HRМ и CIO двух ранее незнакомых людей. Но если разобраться, эту случайность из истории вполне можно было бы исключить, получив в итоге абсолютно неизменный результат: ведь даже если бы эти люди пришли в одну и ту же компанию в разное время, они все равно быстро и безболезненно достигли бы консенсуса — просто потому, что они на него настроены.
«Директорам по кадрам и информационным технологиям совершенно не обязательно поддерживать дружеские отношения, но наличие делового взаимопонимания между ними является в настоящее время не только непременным, а буквально решающим фактором продуктивности любого предприятия», — комментирует эту ситуацию Наоми Блум, президент консалтинговой фирмы Bloom & Wallace, оказывающей услуги большинству корпораций из списка Fortune-500. «Дистанция, традиционно отделявшая информационные технологии от кадровой политики и HR-профессионалов от ИТ-специалистов за последние пять-шесть лет заметно сократилась, — утверждает г-жа Блум, — но пока она существует, ни о какой эффективной электронизации и автоматизации бизнеса не может быть и речи».
По признанию Наоми Блум, в очень и очень многих компаниях – клиентах Bloom & Wallace пренебрежение HRМ и CIO друг к другу оказывается при ближайшем рассмотрении чуть ли не одинственной ключевой проблемой организации корпоративного управления. «»Айтишники» смотрят на «кадровиков» как на анахроничных выходцев из позапрошлого века, переполненных дурной профессиональной наследственностью и не способных аналитически и прогрессивно мыслить. А «кадровики» считают «айтишников» малообразованными и узкоспециализированными полуроботами, помешанными на компьютерах и программах, привыкшими оценивать качества и способности людей исключительно по шкале экономической эффективности, а личные и профессиональные интересы сотрудников — только применительно к функционированию информационных систем, — констатирует Наоми. — И та, и другая точка зрения представляет собой застарелый профессиональный стереотип, который при неверном целеполагании и излишнем индивидуализме CIO и HRМ не дает им нормально работать вместе и, как следствие, нарушает нормальную работу всего управляющего механизма компании».
(Окончание следует)
