«Кадры решают все». Я думаю, что многим известен этот принцип. И с этим я абсолютно согласна. Только подход к тем кадрам, которые «решают все», у нас бывает достаточно специфичен. Давайте разберемся. Программа «Кадровый резерв», если мне не изменяет память, востребована на рынке образовательных услуг лет этак 7-8. Во всяком случае, наша компания работает по этим программам примерно этот срок.
Безусловно, данное направление развития персонала нужное и полезное как для компании, так и для ее сотрудников. Но с чем регулярно сталкиваюсь при проведении данных программ:
Руководители организаций часто не задумываются над тем, на какую именно должность готовят каждого конкретного сотрудника, успешно обучившегося по программе «Кадровый резерв». И что, если компания сформировала Кадровый резерв, то она обязана в течение определенного срока предоставить резервисту повышение по службе. В 90 случаев из 100 в компаниях карьерный рост для «резервистов» не прописан. И получается, что сотрудник обучался, настраивался, компания вкладывала в него средства, а движения наверх не происходит. Соответственно -разочарования «резервистов» и неверие обещаниям компании. Отсюда, расхождения слова и дела и нарушение принципа руководства: «сказал-сделал».Второй момент. Очень часто компании «загоняют» сотрудников в Кадровый резерв. И организации не важно, хочет или нет сотрудник обучаться. Отсюда немотивированные на обучение сотрудники и любые уловки для пропуска занятий.А если еще организация не обозначаетявной перспективы для сотрудника, то уже получаем «тихий саботаж», и до защиты курсовых работ по программе «Кадровый резерв» доходят единицы.Третий момент. По окончанию программы «Кадровый резерв» предполагается оценка сотрудников, прошедших обучение. Как правило, это — защита курсовых работ, которые показывают, как вживляются полученные навыки и знания в производственную деятельность. Соответственно, на защите курсовых должны присутствовать руководители предприятия. Так вот, в 80% случаев собрать руководителей, топ-менеджеров и собственников в обозначенное время и в обозначенном месте на защиту практически не реально. У ряда из них оказываются неотложные дела. И защита переносится с 1 на 10, потом с 10 на 20 и далее, а потом совсем про нее забывают. Сначала участники пребывают в стрессовом состоянии: ведь защита идет на уровне высшего управленческого звена компании, потом уже «перегорают» и забывают то, что делали и знали до этого. А потом наступает демотивация, по-русски говоря: «какого рожна я так убивался».
Поэтому, прежде чем приступить к формированию кадрового резерва, необходимо:
1. Сформировать План ротации персонала компании – где и кого необходимо будет замещать, и в какие сроки это должно произойти.
2. Отбирать в Кадровый резерв, не столько сотрудников обладающих высоким IQ, сколько мотивированных на изменение в собственном статусе и лояльных компании.
3. Прописать систему контрольных мероприятий по внедрению полученных на обучении знаний и навыков в производственную деятельность.
4. Отслеживать исполнение контрольных мероприятий в обязательном порядке. Так как это наиболее главный момент для повышения эффективности обучения.
5. Обозначенные сроки защиты проектов переносить не более одного раза.
6. И последнее и главное: вводить резервистов, успешно прошедших обучение в обещанный срок на обещанную должность.
Только при соблюдении этих основных принципов компания получит мотивированных, подготовленных и лояльных управленцев, выращенных в самой компании. А средства, затраченныекомпанией на Кадровый резерв, станут реальной инвестицией в успешное будущее компании.