Эксперты:Виктор Акулян, директор Уральского регионального центра KPMGЮрий Афанасьев, генеральный директор группы компаний «Активные Формы»Валентин Никонов, исполнительный директор компании «Траектория роста»Дмитрий Реш, генеральный директор компании Resch & Anderson media consultingНикита Стадничук, генеральный директор компании «ПРОФИС Групп»Андрей Ярин, заместитель директора консалтинговой группы «ФИНЭКС»
Вопросы:За что платят клиенты консалтинговых компанийЗачем консультанты уходят из ЕкатеринбургаЧем компаниям помешал HR-консалтинг
Консультанты штопают работу предшественников
Участники рынка говорят, что в основном им приходится идти вслед за коллегами и штопать оставленные ими дыры. Это касается отдельных внедрений, которые, не будучи встроенными в общую оргструктуру компании, либо работают неэффективно, либо не работают вовсе. Приходя на предприятие с таким внедрением-аппендиксом, операторам комплекс-ного консалтинга приходится начинать с нуля — выяснять, чего хотела добиться организация с помощью нововведения, и дальше перестраивать бизнес-процессы под новое техзадание. Валентин Никонов, исполнительный директор компании «Траектория роста», рассказывает, что нередко подобная ситуация складывается с внедрением систем менеджмента качества: «Когда я предлагаю предприятию эту услугу за 800 тыс. руб., а мне отвечают, что, мол, это дорого — другие компании просят 80 тыс. руб., два часа приходится объяснять, что имеются в виду принципиально разные услуги. Если вариант решения не вживлен в структуру компании, практически в 100% случаев он потребует замены, что обернется для предприятия убытками».
Дмитрий Реш, генеральный директор компании Resch & Anderson media consulting, добавляет, что темпы развития комплексного управленческого консалтинга могли бы быть и выше — однако, как ни парадоксально, этому мешает позиция заказчиков: «Клиент редко видит комплекс проблем — ему проще указать консультанту на единичные пробелы в организации бизнеса». По наблюдениям г-на Реша, предложение консультанта устранять проблемы фирмы не по одной, а системно, иногда наталкивается на обвинение в вымогательстве: «Стоимость комп-лексного консалтинга может в десятки раз превышать расценки на решение одной задачи — это объясняется и объемом работ, и результативностью». Дмитрий Реш отмечает, что при работе с такими подозрительными клиентами возникает компромисс — при долгосрочном сотрудничестве консультант решает проблемы одну за другой, за счет чего создается иллюзия комплексного подхода: «Подобный линейный механизм менее эффективен, чем параллельное преобразование смежных бизнес-процессов, но все же он лучше заплаток».
Игроки рынка сетуют, что разрозненных внедрений, которые делают из цельного бизнеса лоскутное одеяло, в Екатеринбурге по-прежнему немало. Заказчику не удается выступить в роли модератора, координирующего проекты нескольких приглашенных консультантов, специализирующихся на разных направлениях, а консалтеры часто не озадачиваются вопросами встраивания своей работы в единую схему. По мнению экспертов, такая бессистемность объясняется не халатностью консультантов, а тем, что специалисты по-разному понимают само явление «консалтинг»: «Консультантами себя называют и тренеры, и коучи, и специалисты по IT, и юристы, и много кто еще — объединяющего стержня у специальности нет, — объясняет г-н Никонов. — Приходя к заказчику, каждый начинает работать по-своему, и единой картины не складывается». Но сейчас участники рынка отмечают положительные изменения: клиенты изрядно поднаторели в вопросах качества консалтинга и сами отсеивают «не тех».
Консалтинг стал отраслевым
Сегодня клиент требует индивидуального подхода и эксклюзивного продукта, считают все эксперты. Многопрофильность и универсализация уходят в прошлое. Консалтинговые компании сознательно сужают ассортимент и количество потребителей своего продукта в попытке максимально адаптироваться к собственной целевой аудитории — как правило, речь идет о крупных предприятиях, составляющих основу клиентской базы того или иного консультанта.
Консультантам приходится находить несколько разных способов решения проблем для представителей одной и той же отрасли. По словам г-на Афанасьева, при разработке проекта часто отталкиваются от региональной специфики — «уровень решений, адекватный Екатеринбургу, не всегда подходит, например, для Тюмени».
Узкая специализация консультантов и их уход в регионы, убеждают игроки рынка, — единственная эффективная стратегия выживания местных компаний в усложняющейся конкурентной обстановке.
Консультанты уходят за клиентами в другие регионы
Эксперты констатируют: резкий рост уральского бизнеса повлек за собой интерес местных компаний к консалтингу принципиально более высокого уровня. Готовящиеся к IPO заказчики желают получить не просто консалтинговую услугу, а услугу, подтвержденную документом с узнаваемой по всему миру печатью. То, что документ обойдется дорого, а выдавать его будут вчерашние студенты, клиентов не смущает. Во-первых, мировая практика убеждает: результат работы «большой четверки» — это прежде всего заслуга отлаженного, жесткого регламента действий, а не личности конкретных исполнителей проекта. Во-вторых, выданное транснациональными компаниями свидетельство гарантированно окупится полученными с его помощью инвестициями.
Инвестиционный консалтинг для клиентов, лишенных IPO-амбиций, традиционно состоит из двух основных частей — юридического консалтинга в области структурирования бизнеса и содействия в вопросах управления проектами (чтобы потенциальный инвестор понимал структуру компании и видел ее результативность). «Все эти действия могут привести к получению инвестиций, но не факт, — рассуждает Юрий Афанасьев. — Чтобы увеличить эту вероятность, бизнес нужно привести к известным стандартам, например заказать аудит у «четверки».
«Мировые имена» успели напугать и местные аудиторские компании. Но если те планировали перейти в консалтинг, оставив рынок аудита транснациональным фирмам, то консультанты, также заранее пасующие перед представителями «четверки», готовятся мигрировать в регионы с менее амбициозными заказчиками, не претендующими на международные сертификаты.
Виктор Акулян, директор Уральского регионального центра KPMG, констатирует: рынок Екатеринбурга достаточно широк, чтобы здесь могли спокойно уживаться самые разные консультанты. По его словам, каждой группе консалтинговых фирм — местной, федеральной, мировой — соответствует своя группа клиентов: «Помимо компаний, составляющих целевую аудиторию «большой четверки», в городе достаточно перспективных заказчиков».
1 PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG — транснациональные компании, контролирующие около 80% мирового рынка консалтинга и аудита. В Екатеринбурге работают представительства Ernst & Young и KPMG, готовится к открытию офис PwC.
| Консалтинг стал отраслевым
Сегодня клиент требует индивидуального подхода и эксклюзивного продукта, считают все эксперты. Многопрофильность и универсализация уходят в прошлое. Консалтинговые компании сознательно сужают ассортимент и количество потребителей своего продукта в попытке максимально адаптироваться к собственной целевой аудитории — как правило, речь идет о крупных предприятиях, составляющих основу клиентской базы того или иного консультанта. Консультантам приходится находить несколько разных способов решения проблем для представителей одной и той же отрасли. По словам г-на Афанасьева, при разработке проекта часто отталкиваются от региональной специфики — «уровень решений, адекватный Екатеринбургу, не всегда подходит, например, для Тюмени». Узкая специализация консультантов и их уход в регионы, убеждают игроки рынка, — единственная эффективная стратегия выживания местных компаний в усложняющейся конкурентной обстановке. Консультанты уходят за клиентами в другие регионы Эксперты констатируют: резкий рост уральского бизнеса повлек за собой интерес местных компаний к консалтингу принципиально более высокого уровня. Готовящиеся к IPO заказчики желают получить не просто консалтинговую услугу, а услугу, подтвержденную документом с узнаваемой по всему миру печатью. То, что документ обойдется дорого, а выдавать его будут вчерашние студенты, клиентов не смущает. Во-первых, мировая практика убеждает: результат работы «большой четверки» — это прежде всего заслуга отлаженного, жесткого регламента действий, а не личности конкретных исполнителей проекта. Во-вторых, выданное транснациональными компаниями свидетельство гарантированно окупится полученными с его помощью инвестициями. Инвестиционный консалтинг для клиентов, лишенных IPO-амбиций, традиционно состоит из двух основных частей — юридического консалтинга в области структурирования бизнеса и содействия в вопросах управления проектами (чтобы потенциальный инвестор понимал структуру компании и видел ее результативность). «Все эти действия могут привести к получению инвестиций, но не факт, — рассуждает Юрий Афанасьев. — Чтобы увеличить эту вероятность, бизнес нужно привести к известным стандартам, например заказать аудит у «четверки». «Мировые имена» успели напугать и местные аудиторские компании. Но если те планировали перейти в консалтинг, оставив рынок аудита транснациональным фирмам, то консультанты, также заранее пасующие перед представителями «четверки», готовятся мигрировать в регионы с менее амбициозными заказчиками, не претендующими на международные сертификаты. Виктор Акулян, директор Уральского регионального центра KPMG, констатирует: рынок Екатеринбурга достаточно широк, чтобы здесь могли спокойно уживаться самые разные консультанты. По его словам, каждой группе консалтинговых фирм — местной, федеральной, мировой — соответствует своя группа клиентов: «Помимо компаний, составляющих целевую аудиторию «большой четверки», в городе достаточно перспективных заказчиков».
1 PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG — транснациональные компании, контролирующие около 80% мирового рынка консалтинга и аудита. В Екатеринбурге работают представительства Ernst & Young и KPMG, готовится к открытию офис PwC.
|
